Dr. Ralf Belusa: Top-Manager, Aufsichtsrat und Innovationstreiber über Mut zur echten Transformation

00:00:00: Ich bin Christian Frank und Iniziator des Podcasts "Mission machen". Im Podcast "Mission machen" sprechen wir da über wie Vordenkerinnen und Vordenker in Wirtschaft und Gesellschaft Zukunft machen.

00:00:24: Mein heutiger Gast ist ein international agierender Topmanager, Aufsichtsrat, Unternehmer, Investor und Berater, schon seit über 25 Jahren mit viel Erfahrung in Führung, Transformation und Digitalisierung, globaler Unternehmen.

00:00:38: Er hat eine große Leidenschaft entwickelt für Digitalisierung und Neugestaltung von Unternehmen, für eine nachhaltige, regenerative und lebendige Zukunft.

00:00:48: Er ist mehrfach ausgezeichnet von der Wirtschaftswoche als einer der wichtigsten Digitalmanager in Europa, Schapo.

00:00:54: Er sieht sich als lebenslanger Lerner, da fällt mir ein lateinischer Spruch ein, den lasse ich jetzt mal weg, mehrfacher TED-Sprecher, der erzählst du vielleicht auch, was ich dahinter verbirb, ich kenne TED als, glaube ich, Institution.

00:01:10: Und ja, ich freue mich wirklich ausgesprochen, Ralf Belusa, heute in meinem Podcast "Mission machen" begrüßen zu dürfen. Lieber Ralf, schön, dass du da bist.

00:01:21: Vielen herzlichen Dank, Christian, und ich freue mich auf unser Gespräch.

00:01:24: Wir wollen ja viel über das Machen sprechen und ist ja, glaube ich, auch auf deiner Agenda. Was macht das bei dir aus? Was löst das bei dir aus, wenn ich das Thema "Mission machen" quasi als Überschrift hier so in den Podcast lerfe?

00:01:39: Ich finde, "Machen" ist wunderschönes Wort, wunderschönes Schlagwort dafür. Um Dinge zu verbessern, Dinge zu verändern, muss man sie auch machen. Man muss sie anpacken, ausprobieren, Fehler machen, Fehler machen und Gutes machen.

00:01:53: Also das gehört so, aus meiner Sicht gehört das einfach zu sammeln.

00:01:57: Fehler machen, ist das eine Tugend, die wir noch lernen müssen? Du hast ja viel gemacht und mit vielen Unternehmen gemacht und vieles den Unternehmen leicht Fehler zu machen?

00:02:11: Also ganz unterschiedlich. Manche Unternehmen habe ich kennengelernt, die haben sich noch sehr schwer getan mit Fehler machen und gerade auch in großen Organisationen, in großen Corporate.

00:02:21: Da ist natürlich auch die psychologie spielt eine Rolle, die Organisation spielt eine Rolle, wie ist das Topmanagement, wie geht man mit Fehlern oben?

00:02:29: Also ganz unterschiedlich andere sehen es auch eher so, sagen, wir probieren was aus, wir machen uns natürlich schon Gedanken und wenn Fehler auftritt, dann lernen wir hoffentlich auch davon und machen es dann beim nächsten Mal besser.

00:02:41: Davom träumt ja eigentlich jeder, nur die Realität in mittelständischen oder großen Konzernen sieht dann doch manchmal anders aus, da ist man eher dafür geneigt, keine Fehler zu machen oder sie im Vorfeld schon so zu begradigen, dass sie gar nicht auftreten, aber dementsprechend ist auch das Endergebnis dann auch nur so glatt geschlischen und poliert so ein bisschen was, was man gemacht hat, was richtig gut ist, ist nicht geworden.

00:03:06: Es wird uns ja nach noch mal ein bisschen begleiten, wenn wir über das Thema Transformation sprechen, vielleicht jetzt an dieser Stelle noch was mich auch umgehauen hatte, als ich ein bisschen mich mit deiner Vita beschäftigt hatte.

00:03:17: Bereits mit sechs Jahren lerntest du Programmieren, mit 16 Jahren gründelst du ein, dein erster Softwareunternehmen, dann hast du studiert Mikro- und Nanotechnologie an der Uni München, hast promoviert in der Humanzellforschung,

00:03:33: hast ein Diplom in Nanotechnologie und Systemtheorie, ich habe noch gelesen, was einer der ersten Studierenden der eine spezielle Promotionszulassung in der Humanbiologie Neurologie erhielt, also das klingt alles schon sehr, sehr weird, aber ausartig und jetzt erzähl mal, wie kam es dazu, was treibt dich an?

00:03:57: Du hast ja dann auch, wenn ich es richtig verstanden habe, die Medizin eigentlich nie als Gegenstand an der beruflichen Laufbahn angesehen, du bist in die Wirtschaft eingetaucht und dort auch geblieben, erzähl mal.

00:04:10: Richtig, vielen Dank für die Frage. Also was mich eigentlich, oder was mich bei ganzes Leben begleitet ist, neue Technologien, neue Innovationen, neue Managementmethoden im Business in der Wirtschaft anzuwenden.

00:04:25: Das habe ich natürlich in der Anfangszeit auch in der Medizin gemacht, dass man sagt, ok, in der Zellforschung, wie kann ich mit maschinellen Lernen, humane Zellen länger leben lassen, wie kann ich sie quasi länger kultivieren, damit sie sich weiterentwickeln können, also auch dort schon mit Innovationen und Daten Zellforschung betrieben, was zu der Zeit eben auch eigentlich die Professorin haben auch gesagt, was macht denn der Hepinuser da eigentlich mit diesen Datenanalysen die ganze Zeit.

00:04:53: Das treibt mich einfach an zu sagen, was können wir mit Technologie und Innovationen heutzutage immer wieder anwenden und besser machen und das natürlich kontinuierlich, weil das hört ja auch nicht auf.

00:05:03: Aber was war dann der Schritt in die Wirtschaft oder war das Mittel zum Zweck, um dann dies auch zu übertragen in die Wirtschaft, hatte ich nie die Medizin als solches, die Humanmedizin als solches, angefixst?

00:05:19: Irgendwann kam der Zeitpunkt, wo ich natürlich auch, wo man natürlich sagt, ok, man muss auch Geld verdienen und mit Familien und Kindern, ist natürlich auch so eine Sache, wie kann man quasi Technologien und mein Wissen und die Erfahrung anwenden auf den Maschinenbau, auf den E-Commerce, auf den Automobilbauer, auf den Logistiker, auf die Pharma-Branche, wie kann man das letztendlich im Customer Service, im Vertrieb, in der IT, wie kann man solche Sachen anwenden?

00:05:47: Das ist was mich begeistert, dort dazu zu lernen und das auch wieder umzusetzen und zu verbessern in allen Bereichen und da schwingt halt auch dieses lebenslange Lernen über diese klassischen Silos hinweg, das ist mir die letzten vielen Jahre ausgefallen, in diesem Spezialgebiet, sei es IT oder Vertrieb, nur in diesen einzelnen Bereichen sein Wissen weiterzentwickeln, das muss man so oder so machen, das ist wie Homework.

00:06:14: Aus dem anderen Fachbereichen, das mit aufzunehmen, anzuwenden, was kann ich aus dem Medizin im Automobilbau verwenden, was kann ich aus der Logistik im Maschinenbau verwenden, in den Unternehmen, da gibt es einfach noch so viel Potenzial in den Unternehmen, das treibt mich einfach an und da gibt es einfach so viele schöne Sachen noch zu machen, das ist unglaublich.

00:06:35: Aber ich hatte immer schon das Thema Daten, das Thema Prozesse und dann Verbindung mit der Transformation, sei mal begleitet. Du warst jetzt nicht derjenige, der sich dann in den Produktionsmaschinenraum an Jobvlogge geben hat und die Kaizen-Workshops mit den Blue-Colors gemanaged und gesteuert und durchgeführt hat.

00:07:01: Ja, ich muss ja sagen, eigentlich schon und selbst das heute noch, also solche Liegen, Kaizen-Workshops und solche Sachen, das muss man schon auch von Zeit zu Zeit machen. Also das ist auch mein Erfahrung als Executive, als Topmanager, du musst machen, du musst auch die Tätigkeiten, du musst bestimmte Dinge kontinuierlich immer wieder mal machen und dazu lernen, damit man dann auch als Executive die richtigen Entscheidungen treffen kann,

00:07:28: und die richtige Strategie, das richtige Gespür auch für die Strategie, für Technologien, für Organisationsveränderungen, für Kunden dementsprechend auch entwickeln und dafür muss man sich auch mal einen Tag Zeit nehmen, in diesen Workshops zum Beispiel Linen und Kaizen auf dem Shopfloor dabei zu sein und sagen, ja wie läuft denn das eigentlich und wie können wir das verbessern und können wir das eventuell auch mit Unterstützung von KI und Automatisierung sogar auf der nächste Stufe heben.

00:07:56: Aber dafür muss man es auch einmal machen und vielleicht ein Satz, der das ganz gut kapselt ist, mein Mantra ist da an einer Stelle, dass er sagt, das was der Experte vielleicht in vier Minuten oder vier Stunden macht, das kann ich vielleicht in vier Stunden oder vier Tagen, aber ich weiß, wie die Mechanik funktioniert, weil ich es auch selber schon mal ausprobiert habe.

00:08:19: Das ist, glaube ich, auch eine Kernteigenschaft von modernen Schürungskräften, das was sagt, ich weiß von was meine Kolleginnen und Kollegen oder Nebeneinheiten von was die überhaupt brechen und wie ich mit denen quasi den nächsten Schritt einleiten kann.

00:08:33: Du bist ja quasi dann, wenn ich es richtig gelesen habe, nach dem Studium relativ zügig in die Beratung gegangen, so richtig, hast ja dann aber auch dich wirklich mit Coden, Development Software,

00:08:49: Development beschäftigt. Wie hat sich da so deine berufliche Laufbahn entwickelt, weil zum Schluss, da können wir ja nachher auch nochmal überschwächen, weil das glaube ich auch, sondern zumindest ein sehr prägendes oder sehr dominantes Stück in deiner beruflichen Laufbahn hat bei Haber-Gleut zum Schluss, aber wie hat sich das dann so Stück für Stück entwickelt?

00:09:10: Also anfangs natürlich sehr starker Software-Entwickler, Software-Coder, Nutzen von Technologien. Dort habe ich in der Unternehmensberatung auch eben viel Datenbankentwicklung gemacht, Prozessentwicklungen, Workflows, Programme, solche Sachen.

00:09:24: Ich habe dann aber auch in den E-Commerce gegangen und habe dann natürlich dann auch gemerkt, aus der IT heraus in dem E-Commerce-Unternehmen, das hört ja nicht nur in der IT-Abteilung auf, weil die Logistik, der Einkauf, der Customer Service, HR, der Vertrieb ist ja alles Technologie getrieben und dort habe ich mich natürlich dann auch ein Stück weit weiterentwickelt und dann die ein oder anderen mehr und mehr Aufgaben übernommen, bis zum Schluss eben dann operativer Leiter von dem E-Commerce-Unternehmen.

00:09:51: Aber immer wieder unter dem Schimmblick, wie kann ich Prozesse optimieren, wie kann ich Kundenerlebnisse verbessern, wie kann ich die Top-Line und die Bottom-Line verbessern, mit Technologie und Innovationen.

00:10:03: Und da habe ich nämlich auch dann wieder gut festgestellt, das ist sehr analog, auch nicht sehr analog, das kann man auf andere Geschäftsmodelle sehr gut auch immer wieder anwenden, ob das jetzt ein E-Commerce-Unternehmen ist oder ein Maschinenbauer oder ein Pharma-Unternehmen.

00:10:20: Bestimmte Metriken sind sehr, sehr ähnlich und dann fällt einem auf, dass viele Unternehmen bestimmte Hebel noch gar nicht in Bewegung gesetzt haben.

00:10:26: Metriken, du meinst jetzt, sagen wir, Prozessschritte, ineinandergreifende Prozessschritte oder auch, wo das sind unterschiedliche Geschäftsmodelle, die natürlich vermutlich auch unterschiedlich funktionieren.

00:10:40: Was ist das übergeordnete Prinzip, Input/Output?

00:10:44: Genau, genau, richtig, Input/Output oder so gesehen, wie kann ich die Top-Line, die Bottom-Line, wie kann ich das letztendlich verbessern mit möglichst einfachen Mitteln, die letztendlich schon da sind.

00:10:56: Also meine Erfahrung zeigt auch immer wieder, sowohl früher als auch heute, da hat sich gar nicht so viel verändert, viele Firmen machen ihre Hausaufgaben gar nicht.

00:11:05: Zum Beispiel solche Sachen wie selbst Lean und Kaizen, selbst da habe ich heute noch Workshops oder Projekte, wo man Lean und Kaizen heutzutage noch einführt, obwohl Lean und Kaizen ja eigentlich doch schon ein paar Jahre alt ist.

00:11:16: Und selbst, wenn man dann sagt, wir machen jetzt Lean und Kaizen, kombinieren das aber gleich auch mit KI und mit einer anderen Management-Methodik, z.B. mit Objektifunkiebelsalz.

00:11:29: Es ist für manche Firmen, ist das ein Augenöffner, wie effizient produktiv und profitabel das Unternehmen wird.

00:11:37: Das ist wie so aus dem Honigtopf rausgehoben, wenn man Objektifunkiebelsalz, Lean und Kaizen und Automatisierung quasi einführt und wirklich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hilft, solche Technologien zu nutzen.

00:11:52: Und nicht nur so insomiert, hier machen wir nur ein bisschen Lean und Kaizen und da haben wir ein anderes KPI-System, die zwei haben aber gar nichts miteinander zu tun.

00:12:00: Und das ist das, was mir heute auch heute aufgehört, dass man die Dinge gar nicht miteinander verbindet.

00:12:05: Und dann ist man zwar froh, wenn man sich 5 oder 7% mehr gemacht hat, aber man hat gar nichts, denen man eigentlich 300% hätte machen können, weil man freut sich ja schon über die 7%.

00:12:17: Und so handelt man sich quasi von 5 und 7% Wachstum von Jahr zu Jahr und sieht aber eigentlich gar nicht, was man an Potenzial dort die ganze Zeit immer wieder verschenkt.

00:12:25: Ja, jetzt, was du ja als Überabergreut gestartet bist, 2017 oder 16, 17 glaube ich, 17 war es gewesen, ne?

00:12:34: Genau, 17, ja.

00:12:35: Hast du ja vermutlich einen Auftrag gehabt. Lass uns das ganz kurz noch zur Seite schieben.

00:12:40: Ich finde es sehr spannend, weil die Diskussion, Digitalisierung, Kaizen, Automatisierung, Prozess, Alleinen ist ja eigentlich no-brainer.

00:12:49: Und trotzdem stellen wir ja fest, dass sich gerade im Kontext der Digitalisierung, ich weiß nicht, wie da deine Erfahrungen sind, du sprichst ja auch mit vielen Unternehmen, doch immer von einer gewissen Zurückhaltung gekennzeichnet ist.

00:13:03: Also sich mit dem Thema zu beschäftigen. Ist es die Unkenntnis, auf was man sich da einlässt, ist es das Unbekannte, sind es Kostenaspekte, ist es die Sorge, dass man eingeschwungene Zustände durcheinanderrötet.

00:13:18: Was verhindert dieses eigentlich no-brainer-artige Verbessern?

00:13:25: Also ja, eigentlich genauso kann ich es auch wiederholen, das erlebe ich bei vielen Projekten oder auch in großen Unternehmen. Es ist einmal die Angst natürlich vor der Veränderung und das ist häufig auch ein persönliches.

00:13:36: Das sind die Führungskräfte, die sagen, oh, da kommt was Neues, das könnte vielleicht schiefgehen, oh, da muss ich mich auskennen, treffe ich die richtige Entscheidung, dann holt mir Beratungen rein und laute solche Sachen, weil man häufig aber auch wiederum die Erfahrungen des Wissen gar nicht aufgebaut hat.

00:13:54: Sowohl als Führungskraft als auch in den Teams, weil man sagt, und deswegen sind es aus meiner Sicht dann häufig auch eher traditionelle Unternehmen, die sagen, ich habe hier meinen Unternehmensbereich, das ist der Einkauf, das ist der Vertrieb, das ist HR.

00:14:08: Die aber selbst nur in sich agieren und nicht sagen, ich bilde meine Mitarbeiter und Mitarbeiter im Vertrieb weiter in Technologie, in IT, in Nutzung von Automatisierungen, in Nutzung von Customer Funnels, in Nutzung von Kundenstrecken, weil es ist ja Vertrieb, aber dafür muss ich auch über die Grenzen hinaus des klassischen Vertriebs gehen.

00:14:34: Und da sehe ich halt immer noch sehr, sehr häufig das Firmen, der Vertrieb ist der Vertrieb und der Kundenservice ist der Kundenservice, aber dass man dort letztendlich sehr, sehr viel moderner rangeht, das fehlt dann häufig.

00:14:46: Und wenn man dann natürlich sagt, okay, ich starte jetzt ein Projekt in einer Vertriebsmodernisierung mithilfe von Technologie, dann ist natürlich der Kostenfaktor wieder das Problem und dann geht man in die IT und IT setzt irgendein System aus, das kostet dann auch was.

00:15:02: Da nimmt das ganze Spiel wieder seinen Lauf, den man eigentlich schon seit 20, 40, 50 Jahren kennt.

00:15:07: Das ist immer der gleiche Lauf, wobei meine Erfahrung zeigt, das ist der klassische Lauf, wenn man das aber modern sieht und sagt, wir verbessern unser Vertrieb, dadurch wir setzen Technologie ein, um quasi Neukundenakquisitionen zu betreiben.

00:15:25: Das kostet die Technologie, meinetwegen 500.000, wenn ich aber durch und im Gegenzug dann eben auch sage, durch Neukundenakquisitionen bekomme ich 5.000, 10.000 profitable Neukunden, die mir sonst viel Geschäft bringen.

00:15:40: Wenn ich das nie nutziös und genau KPI driven auf die Kosten runterspiegeln und kann das auch Monat für Monat so tuecken und die 500.000 oder 200.000 oder 5 Millionen, das ist gar nicht die Fragestellung.

00:15:55: Und da merkt man häufig, wenn Firmen sagen, die Kosten sind eine Fragestellung, dann denke ich mir immer, die Kosten sind nicht die Fragestellung, das ist der ganze Strahlung.

00:16:05: Wenn ich so einen so viel profitable Neukunden reinbekomme oder eine Translvention betreibe, dass meine Kunden nicht zur Konkurrenz abwandern.

00:16:12: Okay, das ist aber auch der IT-Kurs, das ist gar nicht die Fragestellung, wenn man das richtig macht, aber da ist das Positiv, dass man da reingeht und sagt, die Unternehmen an der Stelle hilft zu sagen, wir nutzen die Technologie so, damit die Kunden bei uns kaufen, damit wir die besten Produkte oder den besten Service haben.

00:16:32: Und was die neue, moderne Technologie kostet, das flechtet sich einfach nur so da in diesen Prozess mit ein.

00:16:39: Und wenn es zu teuer wird oder würde, ja, da müssen wir uns halt was anderes überlegen, damit es rentabler wird, profitabler wird oder anderes Modell dafür finden.

00:16:49: Aber wenn man in einer klassischen Rangehensweise rangeht, wir machen jetzt ein neues SAP-Modul oder ein neues Modul XY, kostet uns 8,6 Millionen.

00:16:57: Ja, dann kostet das 8,6 Millionen, weil ich weiß aber gar nicht genau, jetzt haben wir das Modul und jetzt arbeiten wir alle effizienter wieder, unsere 5% und dann ist die Messe gelesen.

00:17:06: Das ist aus meiner Sicht sehr traditionell.

00:17:10: Es setzt voraus, dass es da eben viele Missionare gibt wie dich, der dann eben entsprechend mit vielleicht auch guten Beispielen vorangeht und diese Barrieren da überwindet.

00:17:21: Du hast das vorhin auch von Silos gesprochen, leben wir ja ehrlicherweise auch und wir dachten, vermute ich alle so, wie wir hier jetzt gemeinsam telefonieren oder sprechen.

00:17:30: Das Thema, wie man Silos müsste, sich eigentlich schon längst aufgelöst haben und das ist trotzdem systemimmanent, also ich stelle es auch mal wieder fest.

00:17:38: Was ist da also deine Sicht und wie brichst du dann die Silos auf?

00:17:41: Also die Sicht ist, es gibt noch sehr, sehr viele Unternehmen mit Silos, liegt aber sehr häufig auch in den Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Führungskräfte, dass sie auch nur Silos wissen haben, weil ob man sich jetzt in den Finanzbereich anguckt.

00:17:58: Da der Finanzer, IFRS, Rechnungslegung, Steuern, Liege, das hat man im Griff, aber da sage ich immer, ja das ist das Handwerkstich, das ist das Homebird, das hat man.

00:18:08: Aber dass man auch sagt, wie kann ich denn den Finanzbereich optimieren und automatisieren?

00:18:14: Da kann man heutzutage nicht mehr sagen, naja, das ist eine Frage des der IT, sondern dass man sagt, wie kann ich denn, dass wir wissen um Durchschnitt, wir müssen eine Rechnung fünf bis sieben Mal anfassen.

00:18:27: Was kann denn da machen, dass wir die fünf bis sieben Mal runterbringen, dass wir sie noch zweimal anpacken müssen?

00:18:33: Oder dass die Automatisierung der Rechnungslegung, dass die vielleicht zu 96% vonautomatisch heutzutage läuft?

00:18:41: Es ist kein Thema des IT, also der IT kann da unterstützen und der betreibt die Operations und die IT-Systeme.

00:18:48: Aber was meiner Sicht zum Beispiel der Finanzer, die Finanzabteilung, die muss das Treiben unter vorne bringen, weil das sind die Experten und schon brechen diese Silos nicht auf, sondern die Expertise wird sehr, sehr viel größer

00:19:01: und das passiert halt nicht nur im Finanzbereich, sondern auch im Vertrieb, im Kundenbus-Service, in der Produkt- und Serviceentwicklung, was das jeweilige Unternehmen macht.

00:19:10: Das macht moderne erfolgreiche Unternehmen aus meiner Sicht aus. Diese klassische Herangehensweise, da hört man dann heuschig davon, Business und IT muss sich mehr allein und wir müssen ein Target-Operating-Model machen und dann muss der Sales sich verbessern und restrukturieren.

00:19:27: Als Aufsichtsrat höre ich die Geschichte jetzt auch schon, die 20 Jahre. Irgendwann muss doch auch mal dazu lernen, dass wir so sagen, wir hören 20 Jahre die gleichen Geschichten.

00:19:36: Jetzt mag man es doch einmal anders, damit man nicht immer repetitiv tätig grüßt das Moment hier in Strategie-Session, dass das auch aufhört und das Kabel an heutzutage eben auch aufhören, indem man die Organisationen und die Menschen weiterentwickelt.

00:19:51: Und dann steht denn auch dem Unternehmen mit erfolgreichen Produkten und so, auch in dieser volatilen Wuka-Bani-Welt heutzutage alles ist unsicher, hat man das wesentlich besser im Griff, die Unsicherheiten kann man wesentlich besser damit umgehen, weil man in seiner Organisation ganz anders ausgestellt hat.

00:20:11: Der Verzeug erfordert halt auch Mut als Vorstand, als Aufsichtsrat, die Organisationen anders zu gestalten und auch zu sagen, wir müssen dazu lernen, ihr müsst euch verändern.

00:20:21: Das ist euer neues Handwerkszeug im Finanzbereich, im IT-Bereich, im Vertrieb, im Produktbereich. Das sind eure neuen Aufgaben, weil auch jetzt im Automobilbau oder so was.

00:20:35: Da wirkt man seit Monaten, dass was, was sich Außenspiegel für irgendwelche LKWs oder solche Sachen nicht lieferbar sind, oder auch im Haushaltswaren-Bereich auch sagt, wie kann das sein, dass irgendwelche Düsen- oder Außenspiegel 6-7 Monate nicht lieferbar sind, das in der heutigen Zeit ganz schwer vorstellbar.

00:20:55: Also entweder hat man seinen Gistimpulsvistel nicht im Griff, oder man hat seine Vorkastplanung nicht im Griff, oder man hat beides nicht wirklich.

00:21:04: 2017 bist du an Bord gekommen, du warst davor bei einem Unternehmen, das, glaube ich, in der Immobilienbranche unterwegs war.

00:21:10: Du hattest ja vorhin schon angedeutet, du siehst dich ja auch in der Lage, aufgrund deiner Fähigkeiten, Branche übergreifend in ähnlichen Metriken zu agieren und erfolgreich zu sein, dann bist du eben zu einem abergläutisch Touristik oder Logistik.

00:21:26: Logistik, Logistik.

00:21:28: Container von einem B-Logistik, genau.

00:21:32: Und so, was war die Mission?

00:21:34: Für was hat man dich geholt? Hat man dich genau dafür geholt, jetzt alles aufzubrechen, alles neu zu machen?

00:21:41: Nein, überhaupt nicht.

00:21:43: Also die Grundmission war eigentlich, wir müssen die Webseite verbessern, wir müssen digitaler werden und wir müssen ein digitales Angebot aufbauen.

00:21:52: Also so gesehen eigentlich auch ein ganz guter Startpunkt.

00:21:57: Und deswegen hatte ich mich auch für Arbeit bei Leute entschieden, weil ich dort gesehen habe, dort hat es eine ganze Menge Potenzial.

00:22:02: Weil man sagt, wir können digitale Produkte aufbauen, wir haben sehr viel Freiraum, um dann zu sagen, wir können Buchungsprozesse automatisieren.

00:22:10: Also nicht nur die Webseite schön machen und zu sagen, jetzt kann der Kunde irgendwas dort digital auf einer Webseite machen, weil man hat jetzt halt ein Webshop und kann Container buchen.

00:22:21: Das würde man am Anfang eigentlich denken, das ist es und so war eigentlich auf der initialen Auftrag.

00:22:25: Aber so wie man mich kennt, das ist es ja eigentlich gar nicht.

00:22:30: Das ist uns gut zu machen, um damit profitabel produktiv auch wachsen zu können.

00:22:36: Muss man sagen, was braucht der Kunde?

00:22:39: Muss ihn analysieren und dann muss ich auch sagen, wie kann der Kunde unsere Servicedienstleistung möglichst einfach online digital buchen.

00:22:47: Aber wie kann ich den Rechnungslebungsprozess automatisieren?

00:22:51: Wie kann ich die Preisfindung verbessern, damit ich bessere Top-Line, Bottom-Line erzeugen kann, damit sich das auch besser rentiert und nicht das Ganze nur digital ist?

00:23:01: Jetzt haben wir es digitalisiert, jetzt ist quasi das ein Abbild, dass man das in der App oder auf der Webseite haben.

00:23:06: Das ist es halt nicht.

00:23:09: Aber natürlich auch mit den Kunden einsam, was braucht der Kunde denn da drüber hinaus, dass er ein Container nochmal bucht oder auch zusätzliche Services links und rechts hat, für die er auch breites Geld zu zahlen.

00:23:20: Und das eben sukzessive Stück für Stück auszubauen und dem Kunden halt immer wieder zur Verfügung zu stellen in agieren Arbeitsmethoden und das weltweit angepasst.

00:23:33: Immer im Hinblick auf ganz harte Measurements, Top-Line, Bottom-Line, Neukunden, Journal-Version, gibt es halt immer klein, hart im Blick.

00:23:42: Und da merken wir auch wieder, spielen die Kosten eine Rolle? Nein, nicht wirklich.

00:23:47: Weil wenn ich sage, ich mache jetzt 100 Millionen mehr, 500 Millionen mehr, die erste Milliarde zusätzlich, plus quasi das Abbild mit hochziehen.

00:23:57: Das sind Sachen, das geht ineinander und dass man dann eben auch im zweiten Schritt sagt, okay, die können wir nicht nur die Produktentwicklung haben, wir haben jetzt dadurch verbessert, wie können wir dadurch den Verhandlungen.

00:24:08: Vertrieb verbessern, Vertriebsmodernisierung, aber wir können ja auch das Marketing, Online-

00:24:13: Offline-Marketing dazu machen, dass das dort integriert ist in der Produktentwicklung und

00:24:18: im Vertrieb, dass das quasi wie eine Einheit, weil es ist ja eine Verkaufseinheit. Das dienten

00:24:24: wir an, das vermarkten wir im Vertrieb, dafür machen wir Marketing. Das wieder knallhart mit

00:24:29: Objektivogivesalz und KPIs, dass jede Marketingaktion, jede Vertriebsaktion, jeder agile Sprint

00:24:37: in der IT, im Marketing, im Vertrieb, jeder agile Sprint immer auf KPIs aufläuft, wird es besser,

00:24:44: wenn ja, gut, wie können wir es noch besser machen, ist es schlechter, wie können wir es besser

00:24:49: machen. Und dadurch merkt man, dass die Organisation dann plötzlich auch ganz anders arbeitet und auch

00:24:54: mit Veränderungen total dynamisch umgehen kann, weil heute ist es die Veränderung oder die

00:25:00: Disruption oder dort der Suez-Kanal ist geradezu, da geht man viel dynamisch damit Herausforderungen

00:25:06: dann um. Wenn man sagt, das lösen wir jetzt im nächsten Zweibelchigen Sprint, dann diagrammieren

00:25:12: wir das um, der Vertrieb kann es anders darauf reagieren, die Vermarktung des Marketing reagiert

00:25:16: anders darauf und da merkt man, die Organisationen sind dann halt auch ganz anders aufgesteht, viel

00:25:21: robuster, viel resilienter. Aber das ist ja ein Schritt, der vermutlich sich evaluatorisch über die

00:25:26: dann sieben Jahre verteilt hat. Du wirst angefangen haben und ja vermutlich auf eine sehr traditionelle

00:25:33: Organisation gestoßen sein, die man ja erst mal aufbrechen muss. Wie gelingt das?

00:25:40: Genau, es muss klick machen. Aus meiner Sicht wichtig ist, dass man es gar nicht aufbricht,

00:25:47: sondern dass man es immer gemeinsam weiterentwickelt, gemeinsam mitentwickelt, die Menschen mitnimmt

00:25:54: und auch gar nicht so sehr sagt, ich hole jetzt nur Leute von extern rein und die Externe, die machen

00:25:58: das viel besser, sondern so sagt, wir lernen und trainieren als Organisation die Mitarbeiterinnen

00:26:04: und Mitarbeiter, dass die besser werden, dass die morgen im Vertrieb durch Automatisierung,

00:26:10: durch KI, durch Wissen, welche Marketingaktion, welche Produkte brauchen wir, dass die Menschen

00:26:15: besser werden im Unternehmen, den Kunden, die besser verstehen und ihre Prozesse besser verstehen,

00:26:20: ihre Prozesse selbstständig verbessern können. Da ich merke, man, das wird dann so ein, wir machen

00:26:25: das. Wir als Unternehmen, ich als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens, macht das

00:26:30: Unternehmen besser, dann hat man nicht, für mich so als Mediziner, dann hat man die Absturzungsreaktion

00:26:36: jetzt so, als ob man jetzt irgendwas implantiert hat, sondern das stimmt ja alles wir. Der einzige

00:26:42: Downturn, den ich da immer so gerne dazu sage, ja, dann dauert es halt 6 Monate länger, aber dafür

00:26:46: ist es so richtig nachhaltig und wächst so richtig, als wenn man sagt, jetzt hat man da was reingeholt

00:26:51: und 12 Monate später machen sie trotzdem wieder irgendwas anderes, also das das Unternehmen sich

00:26:57: nachhaltig dort entwickelt. Aber dafür braucht man halt auf spezielle Programme, Training und

00:27:02: Education-Programme, errichtige Struktur, das was ich gemeint hätte mit Objekten von Curiosity, was sind

00:27:08: unsere Ziele, was sind unsere Objekte, was sind unsere Curiosity, was sind unsere KPIs, was sind

00:27:13: unsere Initiativen und Projekte, immer wieder drauf trainieren, immer wieder anspornen,

00:27:19: ihre Sachen zu verbessern, neue Ideen reinzubringen, wie können wir dort neue Technologien nutzen,

00:27:26: wie können wir neue Wege in Vertrieb nutzen oder im Kunden-Service, dass sie sich kontinuierlich

00:27:31: dort eben verbessern und immer wieder den Austausch für alle geben, eine Plattform für alle geben,

00:27:37: wirklich vom Topmanagement bis zum Sachbearbeiter in den einzelnen Ländern global, dass man immer

00:27:45: in dem Austausch bleibt, da ich merke, dass das Unternehmen lernt Stück für Stück dazu und halt

00:27:50: auch das war mein Mantra immer so, dass ich auch gesagt habe, ich habe so gesehen den Teams auch immer

00:27:55: nur den Jahresplanen gezeigt, ein Jahr im Voraus, das ist das was man sich ungefähr vorstellen konnte

00:28:00: und das dann runtergebrochen in 90 Tageplanungen und Monatsplanungen, relativ simple und einfach

00:28:06: und straight forward, aber nie den drei Jahre oder fünf Jahresplanen gezeigt, weil das hätte alle

00:28:12: total überfordert, weil man gesagt hat, das können wir uns gar nicht vorstellen, das ist ja

00:28:16: vollkommen illusorisch und dass wir das machen, machen wir das vielleicht dreimal nicht, deswegen

00:28:20: immer nur das zeigen, was die Organisation bereit ist zu verdauen und woran man arbeiten kann und

00:28:26: wenn man den nächsten Level geschafft hat, dann machen wir den nächsten Level auf, genau. Du fragst

00:28:32: von Education, also ihr habt da ein, weiß ich, Ausbildungs- oder Organisationslernfahrt entwickelt,

00:28:38: hat das die gesamte? Genau, richtig, also wir haben solche Art Lernfahrt gemacht, aber ich muss

00:28:44: dazu sagen, wir haben die sehr stark getaillert auf die einzelnen Aufgaben, zum Beispiel im Vertrieb,

00:28:52: im Marketing, in der IT, auf die einzelnen Aufgaben, zum Beispiel jetzt in der Logistik, Import,

00:28:59: Export oder Pricing oder Kundenekrise, auf das täglich, auf die tägliche Arbeit, also gar nicht

00:29:07: so abstrakt, dass man erklärt, wie arbeitet man mit dem Agil, wie klar hat man auch erklärt,

00:29:13: wie man mit Objektive und Kibelsalz und solche Sachen arbeitet, aber wir haben die Trainings

00:29:17: sehr stark auf die Arbeit getaillert, so gesehen und auch immer in dem gleichen Schritt auch

00:29:26: Arbeitsziele und Lernziele mit den neuen Technologien, mit den neuen Prozessen gestaltet,

00:29:32: damit man nicht in diesen Studie reinkommt zu sagen, jetzt haben wir was gelernt, aber ich weiß

00:29:36: nicht genau, wie es anwenden soll und dann macht es wieder keiner oder der macht so und die andere

00:29:41: macht so, sondern gemeinsam die Prozesse mit den Innovationen, gemeinsam direkt an der Arbeit,

00:29:50: an der täglichen Arbeit im Kastirmationen, ist dem Vertrieb verändert. Das ist quasi so die

00:29:55: Win-N-Formular an der Stelle, dass sie sagen, nee, da haben wir nicht theoretisch gelernt oder

00:30:02: theoretisch rumgespielt, sondern wir haben es faktisch am Geschäftsmodell, am täglichen Kunden

00:30:08: verbessert und gelernt. Ja, ja. Jetzt hast du ja auch viel über, also ich glaube, du stehst für

00:30:16: Innovation, vielleicht nochmal einen Blick außerhalb von Habergleut. Wir leben in dieser WUKA-Welt,

00:30:24: hast du auch vorhin kurz erwähnt, wir erleben auch viele Insolvenzen, sicherlich viele,

00:30:29: so mal, endogene Faktoren, die auf Unternehmen einstoßen. Auf der anderen Seite stelle ich schon

00:30:35: auch fest, dass das Thema Innovation, was sicherlich eines der Assets unserer Gesellschaft ist,

00:30:42: in der Industriegesellschaft ist, ich will mal positiv ausdrücken, viel Room for Improvements

00:30:47: ist. Wie kann man Innovation stärker mobilisieren oder wie kann es gelingen, Unternehmen dazu zu

00:30:55: bringen, wirklich an nachhaltigen Geschäftsmodellen zu arbeiten und nicht möglicherweise in altbekannte,

00:31:04: tradierte Pfade zurückzukehren und dann vielleicht nicht wirklich erfolgreich zu werden, nachhaltig

00:31:11: erfolgreich zu werden? Also aus meiner Erfahrung, aus meiner Sicht, auch als Aufsichtsrat und es ist

00:31:17: dieses, deswegen ist der Podcast ja auch so hervorragend, das ist Mut haben und machen. Man muss den

00:31:26: Mut haben, auch Sachen und das zeichnet aus meiner Sicht der moderne Füllungskräfte auch aus, den

00:31:31: Mut auch für Sachen haben, die vielleicht direkt ihnen sofort in den Kopf bringt oder sagen,

00:31:38: ah, ich bin mir der echt unsicher, ich weiß es gar nicht so genau, ich kenne mich da eigentlich

00:31:41: gar nicht so genau aus, dann muss man sich halt Leute holen, die sich damit auskennen und dass

00:31:46: man das gemeinsam macht und dann aber auch als Führungskraft sagt, ich lerne gemeinsam mit dazu,

00:31:51: weil ich lerne, erlebe halt dann häufig, dann holt man sich Experten rein und dann sind die

00:31:56: Experten fertig, aber die Führungskraft hat trotzdem nichts dazu gelernt und weiß trotzdem

00:32:00: nicht, was die als eigentlich gemacht haben und wenn es dann Schwierigkeiten gibt, dann fällt die

00:32:04: Führungskraft nämlich wieder, ist auf demselben Stand wie vor zwei Jahren und agiert dann auch wie

00:32:08: vor zwei Jahren und dann raubt man alles wieder halbwegs zurück und dann ist es manchmal noch

00:32:12: schlimmer als vorher. Also diesen Mut haben wirklich auch moderne Dinge umzugehen, auszugubieren,

00:32:19: anzupacken, ah ja und man muss glaube ich auch das Verständnis zum vielen Entwicklern,

00:32:22: was ich vorhin auch gesagt hatte, gezeigt hat, auch bei dieser Transformation, sie ist ja sehr

00:32:28: stark KPI belegt, Kosten belegt, Benefit, Outcome, Top-Bottom-Line belegt. Da frage ich mich immer,

00:32:35: wo das Risiko ist, weil man kann es ja runterbrechen, also modernes Marketing, moderner Vertrieb,

00:32:40: Produktentwicklung, das ist ja alles letztendlich Prozess und Daten getrieben. Da kann man nicht,

00:32:45: also ich finde es einmal ganz süß, wenn man sich dann hinstellt und sagt, hab ich wissen nicht genau,

00:32:48: was rauskommt und da müssen wir jetzt erst einmal gucken. Das können wir am Abend ja wochenlang machen

00:32:53: und nach Woche haben wir die ersten Daten und dann haben wir nach zwei Wochen die nächsten und

00:32:57: nach einem Monat und dann, wir sehen ja wohin die Reise uns führt, ob die gegen Süden läuft oder

00:33:02: ob sie wirklich Stück für Stück erfolgreich ist und dann adaptiert man das. Also ja, viel viel von

00:33:08: Unsicherheit geprägt letztendlich und dann macht man lieber gar nichts oder nur die fünf Prozent

00:33:13: Lösung, damit es nicht schlimmer wird. Also das ist sicherlich auch meine Beobachtung,

00:33:21: sicherlich nur an einer Handvoll von Unternehmen zu beobachten, aber dieser Mut eben diesen Weg zu

00:33:28: gehen, das ist... Da fällt mir grad auch noch was ein, Christian. Die eigene Erkenntnis zu sagen,

00:33:34: ich hab da ein Problem und wir trauen uns das jetzt mal wirklich auch zu genähen und auch

00:33:40: irgendwie zu verändern und anzupacken, auch wenn es irgendwie für uns unbequem erfeimt. Wobei man

00:33:47: manchmal danach merkt, danach läuft es viel leichter und ist viel transparenter und hat viel

00:33:51: weniger Prozessschritte. Es ist sogar viel leichter danach, also dieses unbequeme Behagen dort wegzubekommen,

00:33:56: aber dass man sich selbst als Eigentümer, als Firma dessen bewusst wird, dass wir dort was

00:34:02: verändern müssen. Weil ich erlebe häufig, dass man in den Führungskräften unter sich

00:34:09: sagen, das ist unser Agenda, das ist unsere Strategie, dort haben wir unsere Erfolge verbucht

00:34:14: und so was und da läuft es gerade nicht so gut, aber das ist schon alles ein bisschen immer mit

00:34:19: Baddebau, schon ein bisschen auf Glase drum rum gefiltert. Da muss man schon manchmal sagen, also wenn

00:34:25: man das jetzt wirklich gar nicht kritisch auch einmal betrachten würde, zu sagen, sind wir denn da

00:34:30: wirklich gut? Haben wir denn da das Richtige gemacht? Sind wir da modern? Dann, aus meiner

00:34:37: Frau zeigt sich häufig, manche können es gar nicht einschätzen, weil sie in dem Machen schon

00:34:42: seit vielen Jahren gar nicht mehr drin sind, weil wann haben sie denn das letzte Mal Lin Kaisen

00:34:47: wirklich gemacht? Wann haben sie denn wirklich und in Prozessautomatisierung gemacht? Wann

00:34:53: haben sie sich denn das letzte Mal ihre OKAs angeguckt oder Geschweige, den sie überhaupt

00:34:56: eingeführt oder auch Produktinnovationen ausprobiert oder auch gesehen, wie kann ich mit KI Workflows

00:35:04: komplett verändern, zum Beispiel den Rechnungseingang oder den Einkauf komplett automatisieren? Man hat

00:35:11: sich denn das Erfüllungskraft selber mal vielleicht ein paar Stunden, ein paar Tage, gemeinsam über Monate

00:35:17: angeguckt und da merkt man, das Machen, das Machen ist an sich ein großer Faktor, um auch dann die

00:35:24: richtigen Entscheidungen zu treffen und dass man dann eben auch die Erkenntnis hat und sagt, ja Mist,

00:35:29: ich habe das eigentlich schon sehr lange nicht mehr gemacht und deswegen sind auch die Entscheidungen,

00:35:34: die man häufig sieht, die Entscheidungen sind dann sehr psychologisch getrieben. Es sieht zwar sehr

00:35:40: unternehmerisch und sonst wie außerhalb, es ist eine psychologische Absicherung, aber richtig

00:35:46: modern und was Machen jetzt damit wirklich besser wird und habe ich das auch wirklich im Griff,

00:35:51: das traut man sich als Mensch ja manchmal oder als erfolgreiche Führungskraft kaum zu sagen,

00:35:56: ja ich habe da eigentlich gar nicht so viel Ahnung davon, ich habe das gar nicht im Griff, das macht

00:36:01: man als Führungskraft an sich sehr sehr selten und dass man in diesem Modus kommt und sagt, ja,

00:36:06: das schauen wir uns jetzt an, das machen wir jetzt, dann verstehen wir das besser und dann haben wir

00:36:10: vielleicht bei der nächsten Runde vielleicht 40 oder 60 Prozent Wachstum und nicht nur die 3 bis 5 Prozent.

00:36:17: Ja, du siehst ja auch viele Unternehmen in deiner Rolle als Aufsichtsrat, Beirat,

00:36:22: ist es dann vielleicht ein Missfit in den Incentives-Systemen oder in der Incentivierung oder

00:36:29: in den KPIs und du sprichst ja auch von Leadership im digitalen Wandel oder generell von lebendigen

00:36:36: Leadership, das vermute ich in der Kombination, braucht ja wirklich auch ein Paradigmawechsel.

00:36:41: Also da kann ich wirklich auch sagen, auch als Aufsichtsrat oder Beirat bin ich auch gerade

00:36:46: stolz darauf, dass wir in ein oder andere Unternehmen auch jetzt schon, wo wir es reinbringen konnten,

00:36:51: dass der Vorstand zum Beispiel andere Incentives bekommt. Die Abteilungen der Vorstand, zum Beispiel

00:36:56: auch jeder einzelne Vorstand bekommt Incentives zum Thema Automatisierung seines Bereichs, Einsatz

00:37:04: von KI in seinen Bereich, um quasi Top und Bottom Line zu verändern und das aber sowohl beim CEO,

00:37:10: beim CSO, beim CIO, beim CFO, you name it, bei den einzelnen Bereichen, dass jeder Vorstand

00:37:17: dafür verantwortlich ist, wie automatisier ich meinen Bereich mit KPIs, sodass du optimierst

00:37:24: deinen Bereich an diesen Stellen zu 36 Prozent. Der Einsatz von KI in den und den Bereichen,

00:37:30: um den Workload, um deine Arbeitsprozesse komplett zu erneuern, um 20 Prozent. Da merkt

00:37:38: dann plötzlich, was eigentlich auch in den Köpfen der Vorstände passiert, zu sagen, was mache

00:37:43: ich denn jetzt in meinem Bereich, weil zum Beispiel jetzt im CEO-Bereich oder im Personalbereich,

00:37:48: HR, im Vertriebsbereich, wie verändere ich denn meine Workloads jetzt mit KI, damit die quasi

00:37:54: und dann kommt man auch halt auf Ideen und sagt, okay, kann ich bestimmte Dinge automatisieren,

00:37:58: mit KI verbessern und da merkt man dann auch dann wirklich die großen Sprünge, weil wenn man sagt,

00:38:04: du, mach das jetzt mal 40 Prozent besser, dann ist man manchmal erstaunt, dass es wirklich

00:38:09: 40 Prozent besser geht. KI, ganz kurz, gibt es da, sag mal, Fremdeln bei Unternehmen KI einzuführen,

00:38:19: ah, sag mal, unbekannte Technologie und noch schlimmer, das Thema Datenschutz und Komplex?

00:38:26: Da gibt es aus meiner Sicht genau die zwei Unternehmen. Die einen Unternehmen ist eigentlich

00:38:31: auch klassischerweise, kennt man natürlich auch ein bisschen aus der Historie. Die einen sind

00:38:35: immer noch im Verteidigungsmodus, ah, das trinkt nix, das ist net sicher und ich weiß noch was da

00:38:39: passiert und die suchen eher die Gründe, warum man es net nutzen soll und dann gibt es die anderen,

00:38:45: die nutzen es halt. Manche sehr, sehr gut, muss man wirklich sagen, also gestern auch wieder eine

00:38:50: super tolle Lösung auch für den Telefon-Support gesehen, auch in unterschiedlichen Sprachen,

00:38:54: selbst mit Dialekt, also die Sprachassistenten sind mittlerweile so gut, da muss man wirklich sagen,

00:39:00: der versteht wirklich selbst den bayerischen Dialekt, um zu sagen, ich bestelle hier was und

00:39:05: ich hab noch mal eine Frage hierzu und dazu, also wirklich gut abverpochen, wie gut die Lösungen

00:39:09: auch bei solchen Themen sind, aber das macht halt auch wirklich die KI letztendlich auch nutzt,

00:39:15: um seine Workflows zu verbessern. Nicht nur KI sieht, als KI löst mir ein Problem, ja, das kann man

00:39:21: machen, aber KI ist ja sehr viel mehr, dass man sagt, wie kann ich meinen gesamten Workflow-Prozess

00:39:27: verändern, wie mache ich zum Beispiel meine Richtungslegung, kann ich anders machen, dass ich

00:39:31: mein Dokument gar nicht mehr ach mal anpacken muss und ja, dafür muss man letztendlich die

00:39:37: Technologie nutzen und da gibt es auch echt super gute Sachen. Ach ja, genau, eine Sache wollte

00:39:42: ich dazu doch sagen, mit KI kann man zum Beispiel auch heutzutage im Vertrieb, im Marketing Sachen

00:39:47: machen, die wären vor zwei, drei Jahren unmöglich gewesen, die hätte man mit menschlichem Manpower

00:39:54: never ever machen können. Man hätte Monate gebraucht, wo man heutzutage vielleicht zwei Stunden

00:40:00: dafür braucht. Und da muss man wirklich sagen, also und wenn man das als Unternehmen nicht nutzt,

00:40:05: da kann ich nur sagen, ja, wenn es die Konkurrenz dann macht, ist halt schon blöd. Das ist,

00:40:11: äh, und da muss man es halt dann wirklich auch machen und zu sagen, ich verbessere hier durch

00:40:15: den Vertrieb die Vermarktung und da gehört auch ein großer Punkt der Kreativität dazu,

00:40:20: weil das muss man auch wirklich sagen, man braucht Leute, die kreativ sind, die kreative Ideen haben

00:40:25: und da muss ich vielleicht auch aus der Erfahrung ein bisschen sagen, wenn man Fachabteilungen fragt,

00:40:30: optimiert eure Prozesse, eure Arbeit. Wenn man die Fachabteilung fragt, die Erfahrung hat bei mir

00:40:37: ein bisschen gezeigt. Sieben von acht, äh, sieben von zehn Fachabteilungen können das nicht gut.

00:40:44: Da kommt immer raus, Moa auf das same und ein bisschen anders. Das ist aber im Grunde im

00:40:51: desgleiche. Also da braucht man auch, wenn sie immer ganz gerne kreative Experten, mit denen ich

00:40:57: da auch teilweise zusammenarbeitet, die kreativen Experten, die können wirklich solche Abteilungen

00:41:02: aus ihrem Silo, aus ihrem Thema auch wieder rausheben, sagen, mit heutigen Technologien,

00:41:09: mit heutigen Wissen, würden wir auch den Fachbereich anders aufbauen und anders arbeiten lassen.

00:41:16: Und das ist für solche, für solche Abteilungen ist es immer so ein richtiger Autoöffner zu sagen,

00:41:21: das stimmt, wir müssen ja 40 Prozent unserer Arbeit zu einem machen und die hat uns eh schon immer

00:41:27: aufgeregt, weil das war total nervtültend. Also und da muss man den Unternehmen echt auch helfen,

00:41:33: aus diesem aus diesem Modus rauszukommen, weil häufig denkt man natürlich so, die Fachabteilung,

00:41:37: da gebe ich den Auftrag des Projekteinitiativen, ihr verbessert euch mit dem und dem Ziel. Da

00:41:42: muss man mal schon ganz genau dann hingucken, ob das auch in die richtige Richtung geht.

00:41:46: Ja, guter Impuls. Sag mal, hast du auch irgendwann mal Misserfolge gehabt und was hat das mit dir

00:41:52: gemacht, falls du jemals wissen, ob du das hattest? Ja, also ich habe schon sehr, sehr viele

00:41:57: Misserfolge. Also sei es auch jetzt ganz neue Themen zum Beispiel mit der KI, mit unterschiedlichen

00:42:04: Workflow, mit KI-Agenten. Also ich arbeite momentan sehr viel mit Celonis, mit Make.com,

00:42:10: mit Sabient und auch mit M8n, solche KI-Agenten zusammenbauen, um zum Beispiel Kunden-Service

00:42:18: zu automatisieren, Finanzberichte oder auf Strategie-Teams so viel Arbeit abzunehmen in

00:42:24: Strategie und M&A Transaktionen. Und da sind zum Beispiel auch Misserfolge, dass man halt auch

00:42:30: meldet. Die KI an manchen Stellen macht die das nicht so, wie man es eigentlich bräuchte. Das

00:42:36: Ergebnis ist nicht so ganz, wie man es eigentlich bräuchte. Und dann kommt natürlich der innere

00:42:41: Antrieb wieder, was macht man jetzt, damit es besser wird? Und dann muss man halt weiter suchen,

00:42:45: oder man muss einfach feststellen, an bestimmten Punkten ist die KI noch nicht so weit, da muss

00:42:51: der Mensch noch ran, da muss der kreative Geist rein, damit wir das dort verbessern können.

00:42:56: Aber genau das ist ja wieder dieses machen und ausprobieren. Welche Potenzialen, welche Optionen

00:43:03: habe ich denn? Und das merke ich auch wieder am Schreit dann immer, ich habe mir manche Sachen

00:43:08: leichter vorgestellt oder auch im Hinblick vollautomatische Konkurrenzanalyse mit Preisanpassungen

00:43:14: und solche Sachen, dass das weltweit mit der KI beständig automatisch läuft, damit Preising

00:43:19: Departements oder auch der Vertrieb sofort bescheiden ist. Okay, Konkurrenz hat das gemacht, Strategie

00:43:25: und KI laden das vor als Gegenmaßnahme und solche Sachen. Und deshalb im Wild-Time-Modus,

00:43:33: solche Sachen, ja, das funktioniert mal besser, weil es schlechter ist, einfach sehen.

00:43:38: Lass uns noch eine eine finale Frage stellen. Angesichts der fortgeschrittenen Zeit, du bist

00:43:44: ja auch viel in der Welt unterwegs und man sieht ja viele Dinge, sagen wir mal vielleicht aus

00:43:49: der deutschen europäischen Brille und dann gibt es ja noch einen US-amerikanischen Markt,

00:43:53: einen asiatischen Markt. Gerade von den Asiaten hört man ja auch technologisch aufgeholt,

00:43:58: insbesondere auch China mit all den Problemen, die die natürlich im Inland haben. Aber man

00:44:04: sieht ja auch Technologie nach Europa schwappen. Hast du einen Blick auf diesen Markt und was

00:44:11: kennst du? Was kann man von denen lernen oder kann man was von denen lernen? Was sollten

00:44:16: wir uns da vielleicht auch mitnehmen? Also ich hatte dadurch auch die letzte acht Jahre nicht

00:44:22: nur mit Hapa Gleuth, auch viele Kolleginnen und Kollegen und Netzwerk in 144 Ländern aufgebaut

00:44:28: und wir selber nennen das auch so eine Art Digital Around the World, das ist quasi ein Netzwerk in

00:44:33: 144 Ländern, um quasi neue Trends, neue Innovationen in den unterschiedlichen Industrien besser zu

00:44:41: erfassen, zu merken, was passiert, wo in den Bereichen. Und da ist natürlich auch die letzten Jahre

00:44:46: immer wieder festgestellt, es gibt Regionen der Welt, die sind ein bisschen technologie- und

00:44:52: innovationsoffener. Zum Beispiel auch Saudi-Arabien, China, Lateinamerika, USA ein bisschen, die Aussagen,

00:45:00: ja da ist was Neues, das probieren wir einfach aus. In Europa merkt man häufig, lass uns das noch

00:45:06: sieben Mal angucken und dann probieren wir es aus. In den anderen ist es manchmal, da wird gar nicht

00:45:11: lang gefackelt in Lateinamerika, lass uns das einfach ausprobieren. Also da merkt man eine

00:45:15: unterschiedliche Herangehensweise. Was man allerdings aber auch sagen muss, das Thema mit

00:45:20: integrierten Arbeiten, so was wie Objective okay gesagt, die einzelnen Silos aufbreche. Das

00:45:27: Unternehmen produktiver profitabler zu machen mit KI, mit Automatisierung, mit neuen Innovationen,

00:45:33: neuen Geschäftsfeldern, da tun sie sich alle schwer. Also da sind auch Beratungsmandate, sei es in

00:45:40: Asien, Lateinamerika, USA, sind da sehr, sehr ähnlich. Also da muss man sagen, das nimmt sich gar

00:45:45: nicht, weil sobald das Unternehmen größer wird, Mittelständler, Konzernen sind die Arbeitsstrukturen

00:45:52: dann nur plötzlich doch wieder sehr traditionell, hierarchisch aufgebaut und gar nicht so sehr

00:45:58: performance orientiert, kundgehorientiert, automatisierungsorientiert oder beudings eben auch

00:46:05: KI orientiert. Wie muss mein Unternehmen auch aussehen? Im Hinblick auf KI und wir natürlich,

00:46:10: oder wo man als Aufsichtsrat natürlich auch sagen muss, jetzt haben wir vielleicht 20.000

00:46:14: Mitarbeiter und null Roboter und null KI-Agenten, haben wir vielleicht in der Zukunft 15.000

00:46:22: Mitarbeiter und 10.000 KI-Agenten und 3000 Roboter, mag sein und mit dem Gedanken einfach mal zu

00:46:29: spielen, was bedeutet das und wo kann ich das quasi für die nächsten zehn Jahre auch einsetzen

00:46:34: und aufbauen und auch die Arbeit letztendlich höherwertiger, einfacher, sicherer und besser

00:46:41: ausgestalten, weil der Konkurrent oder die Konkurrent irgendjemand wird das schon machen

00:46:47: und da ist man besser heute dabei als morgen, weil das stelle ich auch immer wieder fest,

00:46:51: wenn man in Richtung Kundenorientierung, Serviceorientierung das Produkt verbessert,

00:46:56: wenn die Konkurrenz das erst zwei Jahre später macht, das wird verdammt schwer fürs Unternehmen

00:47:01: teilweise darstellt zu halten, weil man ganz andere Marktdurchdringungen nur plötzlich hat,

00:47:07: wo es für die Konkurrenz dann echt schwierig wird. Also da sehe ich bei manchen Unternehmen und

00:47:13: bei manchen Mittelständlern, die müssen heute die Füße und die Hände in die Hand nehmen und

00:47:17: machen, weil ansonsten wird das in 15 Jahren, das wird so schwer, da können sie sagen, ja jetzt

00:47:23: fangen wir damit auch langsam an, wir machen da unsere ersten Schritte und wir holen das auf,

00:47:26: das wird echt schwierig, also da wird das manchmal für manche Unternehmen so das echt stimmen und

00:47:31: deswegen einfach ganz entspannt, ganz positiv heute damit anfangen und dann wird das auch gut,

00:47:37: das kriegt man ganz gut hin. Wunderbar, ich glaube das war ein wunderbares Schlusswort,

00:47:41: in Richtung nach Vorwärtsgerichtet, Gas geben, machen und nicht zaudern, ganz herzlichen Dank für

00:47:48: deine Zeit für das Gespräch, war wunderbar und hoffentlich gab es viele Impulse auch für

00:47:53: unsere Zuhörer. Vielen Dank Christian und herzlichen Dank.